Los líderes de hoy sabemos que la velocidad y agilidad son las claves para el éxito de cualquier empresa. Sin embargo muchos se sienten frustrados por que sus organizaciones no puedan moverse lo suficientemente rápido de manera tal de  mantener su competitividad. La típica cadena de mando es demasiado lenta y los recursos internos, demasiado limitados.  A medida que el ritmo se acelera, ¿cómo inspirar energía y  creatividad en las personas? ¿Cómo colaborar con clientes, proveedores y socios para mantener su organización en la vanguardia? ¿Qué tipo de organización cumple con los requisitos de  velocidad y  complejidad que las empresas deben cumplir hoy, y ¿cómo construir esa organización?

En el ámbito profesional me hacen muchas preguntas acerca de mi papel en el desarrollo del open source y las tendencias de la industria. Sin embargo, últimamente, el foco de las preguntas está en qué fue lo que me despertó el deseo de escribir el libro.

Ese libro, titulado The Open Organization (La Organización Abierta) (disponible aquí), trata acerca de cómo crear un empresa exitosa en el entorno tecnológico actual, el cual se caracteriza por su dinamismo y su rápida evolución. La única forma de lograrlo es dejar atrás los métodos antiguos de hacer negocios –incluido el enfoque de jerarquía vertical–, y adoptar uno nuevo que ponga énfasis en invitar a que todos los demás expresen su opinión. Se trata de aceptar nuevas opiniones, abandonando la metodología de “mando y control”, y alejándose de las áreas de confianza gerenciales tradicionales.

El libro gira en torno de la adopción de la metodología que ha hecho del software open source el estándar para muchas de las organizaciones modernas, y acerca de cómo aplicarlo a la forma de liderazgo en una empresa.

En esta línea, considero que para administrar una compañía del modo más eficiente posible, es importante derribar todo verticalismo, fomentar el trabajo en equipo y la integración de todos los empleados. En la actualidad, la estructura de las empresas no debería centrarse en un director general a cargo, que “gobierne” al resto. Los gerentes senior no pueden limitarse a sentarse en la cima de la montaña y aceptar el viejo método de hacer negocios. Son estos métodos los que se están derrumbando gracias al peso de una base de empleados capacitados y apasionados que desean ser escuchados.

Durante mi trayectoria pude descubrir que los gerentes deben estar dispuestos a recurrir directamente a la creatividad, la energía y el poder de sus empleados. Éstas son las personas que impulsan la innovación y las ideas. Sus concepciones y su esfuerzo constituyen el corazón palpitante de las compañías más exitosas y de más rápida evolución en todo el mundo, entre las que se encuentra Red Hat.

A este concepto lo fui incorporando con el tiempo y se me fue manifestando con más fuerza desde que me sumé al equipo de trabajo de Red Hat, hace siete años y medio. Como leerán en el libro, cuando dejé Delta Air Lines para empezar a trabajar en Red Hat, tenía una perspectiva tradicional del papel que jugaba un director general corporativo. Para mí, se trataba de la persona a cargo, sin más explicación, por lo que, cuando me desempeñaba en Delta, yo era el gerente “verticalista” por excelencia.

Red Hat me llevó, así, a descubrir mejores maneras no sólo de crear tecnología a través de la innovación impulsada por la comunidad, sino también de dirigir una compañía.

En Red Hat fomentamos que nuestros asociados expresen sus ideas sobre cómo dirigir mejor la empresa. Se los escucha y se les da la oportunidad de generar métodos distintos para gestionar su propio trabajo. Esto caracteriza nuestro trabajo, tanto en lo que respecta a la dirección de un equipo, como a la de proporcionar a las personas la capacidad de asumir la responsabilidad de sus propios productos. Nuestro enfoque de capacitación de los asociados y de incentivo hacia los clientes para que colaboren con nosotros, fueron pilares de gran importancia para alcanzar el éxito.

Este enfoque es opuesto al de la vieja escuela conforme al cual la empresa es quien determina la clase de servicios que considera que los clientes deberían adquirir. Si bien las compañías suelen sostener que “escuchan” a sus clientes, en general no los incluyen de forma activa en la dirección actual de su empresa. Nosotros sí lo hacemos, dado que de eso se trata el desarrollo de software open source y las organizaciones abiertas: tomar ideas y conceptos de toda clase de fuentes con el fin último de crear el mejor producto posible.

Creo firmemente que este es el único enfoque que realmente funciona. Funcionó para Red Hat y para mí en lo personal. Y dado que el compartir está en el ADN de Red Hat, sería incoherente de mi parte no compartir esta nueva metodología de hacer nuestro trabajo.

Por Jim Whitehurst, CEO de Red Hat