Los líderes de recursos humanos se enfrentan a una cantidad histórica de interrupciones, y su línea de tiempo desde la planificación hasta la acción sigue reduciéndose mientras aumentan los imperativos. Esto es lo que dicen los líderes de recursos humanos sobre los desafíos y las oportunidades.

Para ayudar a los líderes de recursos humanos a administrar y liderar mejor durante estos tiempos, Gartner realizó una encuesta anual a más de 800 líderes de recursos humanos e identificó las 5 principales prioridades para el 2023.

Los responsables deben administrar las inversiones en personas y tecnología, cultivar una cultura positiva y una experiencia de los empleados, y transformar los recursos humanos para que sean más automatizados y digitales, todo mientras las nuevas expectativas de los empleados afectan la retención y la atracción. Pero sus respuestas a la encuesta revelan que sus principales prioridades son las siguientes.

Efectividad del líder y gerente

Esta es una prioridad para el 60 % de los líderes de recursos humanos, y el 24 % dice que su enfoque de desarrollo de liderazgo no prepara a los líderes para el futuro del trabajo.

A medida que evolucionan las organizaciones y la sociedad, también lo hacen las expectativas sobre las responsabilidades de los líderes, lo que hace que sus funciones sean cada vez más complejas. El entorno laboral actual requiere que los líderes sean más auténticos, empáticos y adaptables. Estos tres imperativos representan un nuevo llamado al liderazgo: liderazgo “humano”.

A pesar de que los líderes de recursos humanos intentan generar compromiso, coraje y confianza en los líderes para ayudarlos a responder a la llamada, los líderes humanos siguen siendo pocos y distantes entre sí. Los líderes necesitan compromiso, coraje y confianza para ser líderes humanos efectivos; sin embargo, los enfoques típicos de recursos humanos no abordan las barreras que frenan a los líderes. Estos obstáculos incluyen sus propias emociones de duda, miedo e incertidumbre.

Para ayudar a los líderes a cumplir con la necesidad de un liderazgo humano y prepararlos para el futuro del trabajo, reconozca su humanidad y aborde directamente estas barreras emocionales.

Diseño organizacional y gestión del cambio

Esta es una prioridad principal para el 53 % de los líderes de recursos humanos, y el 45 % dice que sus empleados están fatigados por todo el cambio.

Las transformaciones digitales, la incertidumbre económica y las tensiones políticas han provocado muchas interrupciones y cambios. Como tal, el diseño organizacional y la gestión del cambio siguen siendo una prioridad para los CHRO, especialmente ahora que las organizaciones están viendo las consecuencias de demasiados cambios e incertidumbre.

Los empleados también se resisten cada vez más al cambio: en 2016, la encuesta de Gartner mostró que el 74 % de los empleados estaban dispuestos a cambiar sus comportamientos laborales para respaldar los cambios organizacionales, pero esa cifra se redujo al 38 % en 2022.

La fatiga por el cambio tiene ramificaciones claras. Los líderes de recursos humanos deben ayudar a los empleados a navegar por el cambio y mitigar el impacto que el cambio puede tener en su trabajo y, lo que es más importante, en su bienestar.

Experiencia de los empleados

Esta es una prioridad principal para el 47 % de los líderes de recursos humanos, y el 44 % cree que sus organizaciones no tienen trayectorias profesionales convincentes.

Muchos líderes de recursos humanos luchan por identificar los movimientos internos que los empleados deben hacer para hacer crecer sus carreras. En una encuesta reciente de Gartner sobre las preferencias profesionales de los empleados, solo 1 de cada 4 empleados expresó su confianza en su carrera en su organización, y tres de cada cuatro que buscan un nuevo puesto están interesados en puestos externos.

Por lo general, el desarrollo profesional sigue tres pasos:

• Estabelcer una trayectoria y comunique los beneficios y requisitos del rol.
• Encuentra oportunidades en el rol para posibles nuevos roles.
• Identifica roles internos para lograr objetivos.

Sin embargo, ese camino es menos claro ahora que la experiencia laboral está cambiando. Las opciones de carrera son menos visibles con menos tiempo en las oficinas; las habilidades actuales se están volviendo obsoletas y los empleados no están preparados para los roles futuros, y las opciones actuales no satisfacen las necesidades de los empleados a medida que las personas reconsideran el papel del trabajo en su vida. Esto presenta nuevos imperativos de carrera para que los líderes de recursos humanos creen las carreras más adecuadas para los empleados.

Reclutamiento

Esta es una prioridad principal para el 46 % de los líderes de recursos humanos, y el 36 % dice que sus estrategias de contratación son insuficientes para encontrar las habilidades que necesitan.

El 50% de las organizaciones aún esperan que la competencia por el talento aumente significativamente en los próximos seis meses, independientemente de las condiciones macroeconómicas más amplias.

Esto significa que los líderes de reclutamiento deben volver a priorizar las estrategias de reclutamiento para alinearse con las necesidades comerciales , planificar múltiples escenarios potenciales en este mercado cambiante y tomar decisiones con gran confianza utilizando datos.

Los líderes se deben concentrar en tres estrategias para respaldar el talento sólido y los resultados comerciales en el mercado actual:

• Crear una capacidad de abastecimiento basada en inteligencia.
• Establecer un mercado laboral interno equitativo.
• La incorporación para el compromiso.

Futuro del trabajo

Esta es la prioridad principal para el 42 % de los líderes de recursos humanos, y el 43 % dice que no tiene una estrategia de futuro del trabajo explícita.

El “futuro del trabajo” sigue siendo sinónimo de una fuerza laboral remota e híbrida. Pero si bien este cambio es un cambio sísmico para muchas organizaciones, es solo una parte de la ecuación. La planificación de la fuerza laboral (anticiparse a las futuras necesidades de talento) se encuentra en el epicentro de una estrategia del futuro del trabajo y es una prioridad principal para los líderes de recursos humanos. Pero la planificación de la fuerza laboral actual está desconectada de la realidad y las estrategias actuales son ineficaces para combatir el panorama disruptivo. Piense: habilidades cambiantes, talento escaso, alta rotación y un cambio en la dinámica empleado-empleador.

En lugar de suponer que podemos predecir las necesidades futuras de habilidades, acceder a suficiente talento, llenar los vacíos futuros comprando y construyendo, y dictar cuándo y dónde trabajan los empleados, necesitamos un nuevo enfoque que desbloquee nuevas estrategias.

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